Accade di inciampare continuamente in domande ritenute fondamentali, almeno per tutti quelli che, come noi, sono cresciuti all’ombra del pensiero greco.
Accade alle persone comuni, che fanno a pugni ogni giorno con il desiderio di conquistare un futuro migliore per sé stessi e per i propri figli.
Accade ai filosofi, che si ritrovano, millennio dopo millennio, ad interrogarsi su «ciò che vi è», su «ciò che vale», su «chi noi siamo».
Accade nei film, come nel primo episodio di Matrix, la trilogia ideata e diretta dai fratelli Wachowski, quando l’affascinante Trinity sussurra a Neo «It’s the question that drive us, Neo. It’s the question that brought you here. You know the question, just as I did» e riceve in risposta la domanda in quel contesto “pour excellence”, «What is the Matrix?».
Accade ai papi, come suggerisce l’aneddoto che vuole che Karol Wojtyla abbia detto, al giornalista che si congratula per la bellezza di «Varcare la soglia della speranza», che il merito è delle domande di Vittorio Messori, dato che senza buone domande non esistono buone risposte.
Accade anche ai sociologi dell’organizzazione, alle prese con la necessità di comprendere «come funzionano le organizzazioni» e «come potrebbero funzionare meglio». Già:
Come funzionano le organizzazioni?
Come potrebbero funzionare meglio?
Il termine Organizzazione comprende, tra i suoi significati di largo uso:
1. l’organizzare, l’organizzarsi e il loro risultato;
2. il modo in cui è organizzato un lavoro, una struttura ecc.;
3. una qualsivoglia struttura organizzata per conseguire un fine comune;
4. l’insieme delle persone che operano in una struttura.
[Dizionario De Mauro della Lingua Italiana]
Filed under: Organizzazione | Tag: Problem Solving, Pulp Fiction, Quentin Tarantino
Mi chiamo Wolf, risolvo problemi
[Pulp Fiction]
Filed under: Organizzazione | Tag: Identità, Molteplicità, Pablo Neruda, Siam Molti
[Siam Molti]
Di tanti uomini che sono, che siamo,
non posso trovare nessuno:
mi si perdono sotto il vestito,
sono andati in altre città.
Quando tutto è preparato
per mostrarmi intelligente,
lo sciocco che porto nascosto
prende la parola nella mia bocca.
Altre volte mi addormento in mezzo
alla società distinta
e quando cerco in me il coraggioso
un codardo che non conosco
corre a prendere col mio scheletro
mille deliziose precauzioni.
Quando arde una casa stimata
invece del pompiere che chiamo
si precipita l’incendiario
e quello son io. Non ho misura.
Che devo fare per distinguermi?
Come posso riabilitarmi?
Tutti i libri che leggo
celebrano eroi fulgenti
sempre sicuri di se stessi:
muoio di invidia per loro,
e nei film di venti e pallottole
resto a invidiare il cavaliere
resto ad ammirare il cavallo.
Ma quando richiedo l’intrepido
mi esce il vecchio pigrone,
così io non so chi mi sia,
non so quanti sono o saremo.
Mi piacerebbe suonare un campanello
e tirar fuori il me vero,
perché se ho bisogno di me non devo scomparirmi.
Mentre scrivo sono assente
e quando torno son già partito;
vediamo se all’altra gente
succede quanto a me succede,
se son tanti come son io,
se assomigliano a se stessi
e quando l’avrò stabilito
apprenderò così bene le cose
che per spiegare i miei problemi
vi parlerò di geografia.
Filed under: Decisione | Tag: Alternative, Aspettative, James March, Preferenze, Regola decisionale
Dite la verità. Vi sarebbe piaciuto di più rivedere il trailer del film con Reed Richards, Susan Storm, Johnny Storm e Ben Grimm alle prese con Silver Surfer.
E invece vi dovete accontentare di 4 domande e 4 parole chiave che però vi aiuteranno a capire meglio cosa fate o, meglio, cosa dovreste fare quando prendete una decisione.
1. Quali azioni sono possibili?
La prima parola – questione chiave è: Alternative.
2. Quali sono le conseguenze di ciascuna alternativa e quali le probabilità che ciascuna di essa si realizzi?
La seconda parola – questione chiave è: Aspettative.
3. Quanto contano (che valore hanno) per il decisore le conseguenze di ciascuna alternativa?
La terza parola – questione chiave è: Preferenze.
4. Come si sceglie fra diverse alternative tenuto conto del valore delle loro conseguenze?
La quarta parola – questione chiave è: Regola decisionale.
Ci fermiamo qui? Niente affatto. Perché bisogna fare i conti con 4 problemi importanti:
Problemi di Attenzione
Tempo e capacità di attenzione limitati.
Troppi elementi rilevanti.
Troppi segnali per poterli seguire contemporaneamente.
Problemi di Memoria
La capacità delle persone e delle organizzazioni di immagazzinare informazioni e, ancor più, di recuperarle quando servono è limitata. Non si conservano tutti i documenti. Non si registrano tutti gli eventi. La memoria si inganna. E’ difficile che la conoscenza accumulata in una parte dell’organizzazione sia utilizzata in un’altra.
Problemi di Comprensione
Il decisore ha capacità di comprensione limitate, fa fatica a organizzare e collegare gli eventi, non sempre è consapevole di essere in possesso di informazioni rilevanti, trae inferenze arbitrarie dalle infrmazioni in suo possesso.
Problemi di Comunicazione
E’ difficile comunicare e condividere informazioni specialistiche e complesse.
[Dizionario del Pensiero Organizzativo]
Filed under: Decisione | Tag: Identità, Logica dell'Appropiatezza, Regole, Riconoscimento
Il processo decisionale può essere definito come conforme a regole quando le persone e/o le organizzazioni agiscono in base alla propria identità e seguono regole e procedure che ritengono appropriate alla situazione data.
Quando il processo decisionale si sviluppa secondo la logica dell’appropiatezza le domande principali con le quali chi decide si trova a fare i conti sono tre:
1. La domanda sul Riconoscimento:
Che tipo di situazione è questa?
2. La domanda sulla Identità:
Che tipo di persona (o di organizzazione) sono?
3. La domanda sulle Regole:
Cosa fa una persona come me (o un’organizzazione come questa) in una simile situazione?
La logica dell’appropiatezza è strettamente connessa al concetto di identità.
Un’identità è una concezione del sè organizzata in regole per adeguare l’azione alle situazioni.
Bocca di Rosa
Don Chisciotte
Agente 007
Medico
Giudice
Operaio
L’identità definisce l’individuo ma anche i suoi rapporti sociali con gli altri.
Sacerdote e sua comunità religiosa
Soldato, suoi commiltoni e suoi superiori
La faccenda è importante perchè:
Nella prospettiva individuale, le nostre azioni sono il risultato di standard autoimposti e di ruoli e regole che abbiamo deciso autonomamente.
Nella prospettiva sociale, le nostre azioni sono la conseguenza di obblighi precedentemente appresi, da responsabilità e impegni verso gli altri.
Nel primo caso, le identità sono definibili come conseguenza di scelte volontarie. Nel secondo caso, le identità sono qualcosa che si segue e non si sceglie.
[Dizionario del Pensiero Organizzativo]
Filed under: Decisione | Tag: Attenzione, Azione, Credenza, Differenze, Fiducia, Lealtà, Primato
L’azione è strategica
I soggetti inviano e ricevono segnali, creando aspettative. L’agire diviene strategico e l’informazione, utilizzata per uno scopo preciso, può essere nascosta o messa in evidenza rispetto ad alternative, identità e regole.
Le credenze sono importanti
Le decisioni possono creare credenze, e possono anche influenzare la percezione delle cose, in particolare le reputazioni.
Fiducia e lealtà sono rare e apprezzate
L’agire strategico e le credenze rendono dinamico il processo tendente a stabilire intese e alleanze. In tale situazione il processo decisionale attribuisce importanza a valori come fiducia e lealtà ma non li considera scontati.
L’attenzione è importante
L’efficacia delle decisioni è connessa all’attenzione di chi partecipa al processo decisionale.
Un uomo con più potere e risorse, ma distratto, può più facilmente fallire rispetto ad un uomo attento ma con minori risorse e potere.
Differenziazione delle Identità
Per gli individui è importante creare una propria identità differente da quella degli altri. Per questo cercano di essere parte di gruppi che si differenziano dalla moltitudine e all’interno di questi cercano a propria volta di distinguersi.
Le differenze e i conflitti tra i gruppi favoriscono la coesione interna al singolo gruppo.
Competizione per il Primato
Le organizzazioni e i propri membri competono per migliorare i propri livelli.
La competizione non riguarda solo l’aspetto materiale ma anche quello relativo alla soddisfazione, come ad esempio il primato.
Per il decisore il raggiungimento del primato è spesso più importante delle ricompense materiali.
Decisioni Politiche o Conflittuali
Le decisioni vengono definite politiche o conflittuali quando vengono assunte senza che vi sia accordo nè sulle preferenze nè sulle identità e ciò suggerisce probabilmente qualcosa di significativo circa le loro connessioni con il potere.
La modalità più semplice per pensare il passaggio dalla decisione individuale a quella collettiva è quella nella quale un guadagno relativo a un individuo costituisce un guadagno per tutti gli altri componenti del gruppo.
L’azione decisa da una identità è coerente con le identità a cui si riferiscono gli altri componenti del gruppo.
Difficile ma vero: il team risulta formato da attori con preferenze o identità coerenti che dovranno fare conti soltanto con i problemi di comunicazione e di coordinazione.
La presenza di preferenze e identità multiple nell’ambito di un gruppo non è un fatto patologico bensì un fatto normale.
Preferenze e identità dei partecipanti non possono essere tutte realizzate all’interno dei vincoli già esistenti.
Il gruppo prende decisioni nonostante la moltiplicità, i contrasti, l’incoerenza tra i singoli attori.
Come?Team come Approssimazione
Il gruppo è ragionevolmente coerente e si può decidere di lasciar perdere le differenze.
Team come Semplificazione
In presenza di gruppi diversi, non si considerano le differenze interne a ciascun gruppo.
Team come Contratto
L’azione si svolge a due livelli.
Al primo si allineano le preferenze attraverso pagamenti, negoziazione, contratti.
Al secondo gli individui operano come un team.
Chi prende cosa, quando e come, quando prende il potere? Come vengono trovati gli alleati, come sono negoziati e fatti rispettare gli accordi?
Persone differenti vogliono avere cose diverse o impersonare identità diverse e dunque non tutti possono ottenere ciò che desiderano.
Il potere è dato dalla capacità di avere ciò che si vuole o di soddisfare pienamente la propria identità.Il potere si esprime sia attraverso la posizione che attraverso il comportamento.
Il potere si riferisce ad una sfera specifica.
La forza del potere si esaurisce con l’uso.
L’equa distribuzione del potere è la base della democrazia.
La conquista del potere è la base dell’ambizione personale.
La lotta per il potere e, attraverso il potere, per i risultati desiderati è la base del processo decisionale.
Il potere si basa sulla forza quando è il risultato di una combinazione ponderata delle volontà.
Il potere si basa sullo scambio quando è generato da scambi volontari e determina vantaggi comparati.
Quando il modello prevede lo scambio, la capacità di perseguire o soddisfare l’identità di un altro (cioè il potere) dipende da tre elementi:
Controllo sulle regole
Le interazioni sociali si fondano su regole. Le regole influiscono sulle decisioni, specificano procedure decisionali adeguate e giustificazioni adeguate per le decisioni e dunque intervenire su questi vincoli è fonte di potere.
Controllo sulle risorse
In un modello di scambio la capacità di controllare le risorse desiderate da altri genera potere. Quando i decisori hanno qualcosa che altri desiderano, possono scambiarlo con qualcosa di loro interesse. Il potere deriva dal possedere risorse ambite.
Controllo su preferenze e identità
Avere cose che altri desiderano comporta un vantaggio competitivo. Chi persegue il potere è in grado di indurre gli altri a desiderare ciò che egli può offrire. Cambiare gli altri non è solo il modo per cambiare preferenze e identità ma anche per cambiare il proprio sé.
Filed under: Cultura Organizzativa, Organizzazione | Tag: Artefatti, Assunti di Base, Edgar H. Schein, Valori Espliciti
Studiare un’organizzazione vuol dire studiare la sua cultura, data dall’insieme di assunti che essa inventa, scopre, sviluppa, nel corso della propria storia, per rispondere ai bisogni di adattamento esterno e di integrazione interna.
Perché ci sia una cultura organizzativa è indispensabile che ci sia un gruppo che:
1. sta insieme da tempo;
2. ha condiviso e affrontato problemi importanti;
3. ha monitorato gli effetti che le diverse soluzioni hanno determinato;
4. ha ideato o scoperto risposte valide che vengono trasmesse in quanto tali ai nuovi arrivati (le risposte vanno ritenute valide non solo quando risolvono i problemi, ma anche quando riducono l’ansia del gruppo).
Lo studio di una cultura organizzativa può essere condotto a tre diversi livelli di analisi:
1. artefatti: architettura, tecnologia, gergo, simboli, rituali e più in generale tutti gli aspetti immediatamente osservabili;
2. valori espliciti: i discorsi manifesti fatti circolare dalla leadership per rinsaldare identità, senso di appartenenza, solidarietà tra i componenti dell’organizzazione;
3. assunti di base: convinzioni dotate di una propria coerenza interna tanto profonde che non vengono esplicitate, talvolta perché sono date per scontate, altre volte perché gli stessi componenti dell’organizzazione non ne sono consapevoli.
Filed under: Sensemaking | Tag: Charlie Chaplin, Il Grande Dittatore, Inventore di Senso
Il concetto di sensemaking è importante [...] perché sottolinea l’invenzione che precede l’interpretazione; [...] parlare di sensemaking significa parlare della realtà come una realizzazione continua che prende forma quando le persone danno senso retrospettivamente alle situazioni in cui si trovano e alle loro creazioni.
Tra le molte definizioni di sensemaking ricordiamo:
L’interazione reciproca tra la ricerca di informazioni, l’attribuzione di significati e l’azione.
[Thomas, Clark, Gioia, 1993, p. 240]
I processi attraverso i quali i membri di un’organizzazione attribuiscono significato agli eventi che “includono quegli standard e regole per percepire, interpretare, credere e agire, che sono tipicamente usati in un dato scemnario culturale“.
[Sackman, 1991, p. 33]
Un processo interpretativo necessario perché i membri dell’organizzazione comprendano e condividano le idee riguardanti certe caratteristiche dell’organizzazione, quali: di che cosa si occupa, che cosa sa fare bene e che cosa male, quali problema affronta e come dovrebbe risolverli.
[Feldman, 1989, p. 19]
Il sensemaking comporta un collocare gli stimoli entro un certo tipo di cornice. Quando si inseriscono gli stimoli dentro le cornici, diventa possibile afferrare, comprendere, spiegare, attribuire, estrapolare e predire.
[Starbuck e Milliken, 1988]
Le persone usano la strategia come una cornice che implica l’ottenimento, la produzione, la sintesi, la manipolazone e la diffusione dell’informazione in modo da dare significato, scopo e direzione all’organizzazione.
[Westley, 1990]
La costruzione di significato può essere vista come un ciclo ricorrente costituito da una sequenza di eventi che hanno luogo nel tempo. Il ciclo ha inizio quando gli individui formano anticipazioni e presupposizioni inconsce e consce, che servono come previsioni riguardanti gli eventi futuri. Successivamente, gli individui sperimentano eventi che possono essere discrepanti rispetto alle previsioni. Gli eventi discrepanti, o sorprese, innescano il bisogno di dare spiegazioni o una rilettura a posteriori, e contemporaneamente di un processo che elabori interpretazioni delle discrepanze. Alle sorprese viene attribuita un’interpretazione, o un significato. [...] E’ cruciale notare che il significato attribuito alla sorpresa è il risultato di un processo di sensemaking, e non sorge simultaneamente alla percezione o alla rilevazione di differenze.
[Meryl Louis, 1980, pag. 214]
Filed under: Sensemaking | Tag: La vita è bella, Plausibilità, Roberto Benigni
Filed under: Processi di Competizione Collaborazione | Tag: Collaborazione, Competizione
Filed under: Processi di Competizione Collaborazione | Tag: Collaborazione, Competizione, Piero Carninci
La capacità di networking è una componente essenziale dei processi di competizione, a livello delle strutture e a livello delle persone.
Due le parole chiave: competizione e collaborazione. Vince chi conquista la priorità, chi raggiunge per primo un determinato risultato, chi dimostra originalità di vedute e abilità di attuazione. Ma i campi di applicazione sono così vasti che non si vince senza condividere dati, informazioni, punti di vista, conoscenza.
Paradigmatico l’esempio della collaborazione di Piero Carninci con il programma Encode lanciato nel 2003 dal National Institutes of Health (Stati Uniti), con l’obiettivo di sviluppare nuove tecnologie[1] per l’analisi del genoma e applicarle a una parte, l’1 per cento del totale, del Dna.
Completata la mappatura del genoma, è apparso evidente che capirne la funzione era pressoché impossibile: era come avere tra le mani un libro con una monotona sequenza di 3 miliardi di G, A, C, T[2] messe in riga senza conoscere né dove comincia né dove finisce ciascuna parola, senza avere idea della punteggiatura, né della grammatica. Individuando le regioni che codificano per proteine è stato possibile comprendere le parole. Oggi si cerca di comprendere come le parole sono correlate tra loro. La prossima sfida è comprendere la loro logica.
Competizione. RIKEN, che dal 2001 sviluppa tecnologie proprie per comprendere dove sono gli mRna[3] e i loro promotori[4].
Collaborazione. Le tecnologie RIKEN complementari a quelle di Encode. L’utilizzo da parte di Encode della tecnologia ideata da Carninci per identificare l’inizio della trascrizione dei geni, individuare i promotori, capire come e quando il genoma agisce.
[1] Protocolli per trasformare Rna in informazione.
[2] Guanina, Adenina, Citosina, Timina.
[3] Gli Rna messaggeri, che producono proteine.
[4] Le sequenze che fanno svolgere al genoma la sua funzione principale: produrre Rna, ogni tipo di Rna, che ha non solo la funzione di trasportare e tradurre informazioni ma anche quella di contribuire a regolare l’espressione del dna, di coordinare il complesso lavoro teso a rendere integrate ed efficienti le migliaia e migliaia di componenti attive della cellula. In pratica il promotore è un interruttore che dice «accendi», «spegni» e, se «acceso», quanto bisogna produrre. I diversi tessuti esprimono Rna differenti e quindi proteine differenti. Ad esempio, il muscolo esprime proteine necessarie alla contrazione muscolare, il cervello esprime proteine importanti per l’attività neuronale. Promotori differenti controllano l’espressione di Rna differenti (e quindi proteine) in tessuti diversi; in questo contesto gli Rna che non codificano retroagiscono con il Dna, modificano l’espressione di mRna dal Dna e quindi modificano il livello di proteine prodotte dall’Rna.
Filed under: Organizzazione, Talento | Tag: Merito, Opportunità, Responsabilità
Il riconoscimento sociale di ciò che le persone sanno e sanno fare è una componente essenziale del senso profondo di autostima delle persone e dei processi di costruzione di senso delle organizzazioni.
E invece basta guardare alle cover e ai titoli dei principali settimanali e tabloid, ai contenuti dei format televisivi di maggiore ascolto, ai cacciatori di celebrità formato cluster da 15 secondi, al popolo dei quiz pronto a indovinare il numero di lenticchie contenute in un vasetto, ai day trading orfani della edeologia di internet per rendersi conto che essere ricchi è bello, dà prestigio, riconoscimento sociale, niente di paragonabile con la fatica di chi ha un lavoro o un impiego, svolge una professione, scrive un articolo o un libro, dipinge un quadro.
In realtà l’apologia della ricchezza non rende meno diffusa «la sensazione di essere risucchiati da un vortice in cui tutte le realtà e tutti i valori sono annullati, esplosi, decomposti e ricombinati; un’incertezza di fondo riguardo a cosa sia fondamentale, a cosa sia prezioso, persino a cosa sia reale».
Si può fare di più. Dando valore al merito. Riducendo le disuguaglianze che trovano la loro origine nell’organizzazione sociale.
Idea difficile, in particolar modo nel nostro Paese. Ma essere consapevoli che «far sorgere il merito nella società italiana non è compito facile», che «i due valori essenziali del merito, responsabilizzazione degli individui sulle proprie azioni e pari opportunità, sono da noi sostituiti da valori di solidarietà acritica e permissività lassista» non vuol dire rinunciare alla possibilità, al compito, all’urgenza di affermare il valore del merito, di assegnare un punteggio elevato al piacere, a ogni livello, di fare le cose per bene perché è così che si fa.
Tutto questo suggerisce almeno tre questioni ulteriori, che possiamo riferire all’organizzazione del talento, alla qualificazione del sistema educativo, all’individuazione delle strategie e delle azioni atte a garantire a ciascuno eguali opportunità nell’espressione e nella valorizzazione del proprio talento per tutto l’arco della vita.
Ci piace pensare al merito non solo come a un fondamentale indicatore delle abilità-capacità delle persone o della qualità e dell’efficacia della loro azione, ma anche come a un valore, un punto di riferimento fondamentale nella definizione di strategie volte a superare squilibri e divisioni, a definire le regole di società più giuste perché in grado, per l’appunto, di tutelare le capacità delle persone di realizzare i propri progetti di vita sulla base delle chance che si presentano loro sotto forma di diritti e di risorse, di legami sociali, di abilitazioni (il numero di capacità di cui ciascuna persona può concretamente disporre).
Il merito come trait d’union tra soggetto e struttura, tra individuo e organizzazione.
Filed under: Organizzazione, Talento | Tag: Individuo, Merito, Struttura, Team
Come organizzare il team, premiare il merito, riconoscere il talento?
Sono i processi attivati dalle persone con le loro idee, il loro talento, il loro lavoro, la qualità e la quantità delle loro relazioni, connessioni, interazioni, a determinare la storia e il carattere, i successi e i fallimenti delle organizzazioni?
O a fare la differenza sono piuttosto la forza e la consistenza delle strutture nelle quali esse vivono, lavorano, studiano, si divertono?
Con quali caratteristiche si presenta la relazione tra persone e strutture negli ambienti contraddistinti da processi di innovazione, forte specializzazione, elevata professionalità?
Filed under: Decisione, Organizzazione, Processi di Competizione Collaborazione, Sensemaking, Serendipity, Sistema Cooperativo, Sistema Qualità, Talento | Tag: Akira Tonomura, Autonomia, Coach, Collaborazione, Competizione, Controllo di Qualità Interno, Franco Nori, Leader, Riken, Team
Al Digital Materials Laboratory (DML), diretto da Franco Nori, si elaborano, sulla base di modelli fisici, teorie che si muovono nello spazio di intersezione tra fisica atomica, fisica quantistica e materia condensata, che possono essere verificate in maniera sperimentale o comprese attraverso l’osservazione dei fenomeni da esse stesse prodotte[1].
Al Dml, così come in tutti i laboratori di ricerca che compongono il Sqdrg, le verifiche sono annuali, estremamente analitiche, approfondite, dettagliate. A volere così è Akira Tonomura, il «gran capo», che le conduce personalmente sulla base di un algoritmo di valutazione, da egli stesso definito, che tiene conto del numero di pubblicazioni moltiplicato il livello di impatto della rivista sulla quale vengono pubblicate.
Tonomura premia chi ha risultati migliori con maggiori finanziamenti tra quelli assegnati al gruppo e per questa via contribuisce ad affermare la cultura del merito nell’ambito del Sqdrg e del sistema Riken più in generale.
A valutare gli articoli sono anche soggetti esterni. Ad esempio, l’articolo pubblicato a marzo 2008 da un team del Dml formato da un ricercatore cinese, uno svedese e uno americano, tra 2-3 anni sarà valutato da una compagnia specializzata, la Halsan, a partire dal numero di volte che è stato citato[2]. Poi bisogna naturalmente fare i conti con le verifiche periodiche.
L’ultima review di medio termine, condotta da un gruppo internazionale di verifica molto prestigioso, ha preso atto, nell’ambito di un esito complessivo lusinghiero, del risultato davvero eccellente del Dml. Kohei Tamao, al tempo direttore del Frontier Research System, ha apprezzato molto questo risultato e non ha fatto mancare al Sqdrg supporto e risorse.
Nori si pensa come una specie di coach, una sorta di allenatore in campo, ma in realtà è anche il fuoriclasse della squadra[3], un decisore con margini di autonomia molto ampi: è lui a indicare le direzioni di marcia, a individuare i progetti da portare avanti prioritariamente, a fare sintesi, a organizzare i team di ricerca, a definire la loro composizione, i criteri con i quali le risorse vengono destinate alle diverse attività, le modalità di finanziamento per l’attività dei ricercatori aggregati al suo gruppo.
Il numero dei ricercatori impegnati al Dml è decisamente variabile anche se con un trend in crescita[4]. Si tratta nella maggior parte dei casi di ricercatori che svolgono la loro attività di studio e di ricerca in altri paesi (Ucraina, Cina, Taiwan, Russia, Germania, Svizzera, Inghilterra, Moldavia, Giordania, Italia) che mediamente rimangono al RIKEN dai due ai quattro mesi all’anno[5], anche se non di rado ritornano per periodi più o meno lunghi più volte in un anno o nel corso di più anni[6]. Di norma, Nori predilige i ricercatori che provengono da paesi come Cina, Ucraina, Russia, che hanno una grossa tradizione nello studio delle scienze, i cui ricercatori hanno una formazione di ottimo livello, che investono molto sul lavoro scientifico.
Al Dml non ci sono posti fissi, così come più in generale al Sqdrg, i contratti hanno di norma la durata di qualche mese, al massimo un anno, naturalmente rinnovabili secondo le reciproche disponibilità o necessità[7]. Come afferma il suo leader, il Dml è un laboratorio di visiting researcher a breve, medio e lungo termine.
Nori sceglie personalmente ogni singolo componente del proprio team e ritiene che il processo di selezione delle risorse è molto complesso; è difficile dire cosa e chi funzionerà e cosa e chi no, chi riuscirà a produrre risultati nei tempi necessari e chi invece si muoverà troppo lentamente. Quel che è certo, aggiunge, è che le decisioni sono più veloci e la responsabilità delle scelte più chiara.
Importante è la capacità di distinguere, in ogni fase dell’attività di ricerca, tra componenti oggettive dei problemi, ad esempio un filone di ricerca non particolarmente redditizio, e componenti soggettive, più propriamente legate ai limiti di chi fa ricerca, ai risultati reiteratamente deboli e insufficienti prodotti da ricercatori non all’altezza del compito.
Il modello organizzativo adottato al Dml è tanto semplice quanto funzionale. Di norma Nori suddivide il team in gruppi, secondo uno schema che negli anni si è abbastanza consolidato: ogni gruppo, composto da un leader e 2-3 ricercatori, fa ricerca su un tema specifico; con Nori si relazionano i leader dei diversi gruppi che naturalmente a propria volta interagiscono con i loro collaboratori. Meno frequenti sono le discussioni plenarie[8].
Nel corso delle riunioni è talvolta Nori a proporre i temi e le idee, più spesso sono i leader dei diversi team, mentre Nori riserva per sé la parte dell’avvocato del diavolo: ci si scambiano i ruoli, si discute delle aree da sviluppare e di quelle da evitare perché troppo affollate, di quali articoli leggere, dei seminari e dei convegni cui partecipare.
Questa parte del lavoro relativa alla partecipazione a conferenze, alla lettura degli articoli, al confronto con gli altri gruppi in giro per il mondo è molto importante per individuare le aree di ricerca più fertili.
Nella fase finale diventa invece molto importante il controllo di qualità: la scelta dei contenuti da tagliare e di quelli da aggiungere o da potenziare; l’individuazione dei risultati che non sono sufficientemente importanti e di quelli che invece lo sono; la definizione delle modalità con le quali essi vanno presentati; la traduzione di tutto questo nel modo migliore di organizzare gli articoli, di strutturarli, di rappresentarli con l’ausilio di grafici, immagini e tutto quanto può aiutare a migliorarne la chiarezza e l’impatto.
È in questa fase che si sviluppa il processo di discussione finale. I diversi componenti del team fanno domande, e uno di essi, al quale è stato assegnato il ruolo del referente, risponde; oppure ci si siede davanti a due megaschermi e si discute l’articolo; c’è chi critica, chi mette in discussione, chi risponde; ogni domanda e ogni risposta viene come esaminata ai raggi X fino a quando tutti non vedono, condividono, ritengono corretta, la stessa risposta.
È questa una caratteristica importante del gruppo Nori, una metodologia adottata e consolidata nel corso degli anni: più occhi puntati sull’articolo per cercare e trovare l’errore. La capacità di individuare gli errori ha un’importanza fondamentale.
Nori alterna il lavoro al monitor e quello sulla carta; utilizza fogli di tutti i formati e penne di tutti i colori; insiste sulla necessità di utilizzare figure per illustrare in maniera chiara le proprie tesi; mette assieme più cervelli e più occhi per trovare il punto debole.
È meno facile di quanto si creda.
A quel livello, gli errori hanno una grande capacità di mimetizzarsi.
Quattro occhi sono meglio di due, sei meglio di quattro, otto meglio di sei, ama sottolineare Nori con approccio solo in apparenza didascalico; gli errori non rilevati finirebbero inevitabilmente per essere individuati da altri team ed è dunque molto meglio fare prima una propria review, attrezzare una metodologia che permetta a tutto il team di ricevere in maniera sistematica le stesse informazioni da quello che legge e contribuisca a rafforzare ogni singolo aspetto del lavoro che si intende presentare con una nota, una precisazione, un grafico che contribuiranno a rendere maggiormente evidente il processo seguito e i risultati raggiunti.
Per il gruppo Nori questa metodologia è diventata prassi. Per altri, anche in Giappone, abituati a processi di tipo verticale, nei quali a decidere è soprattutto il leader, è meno usuale.
È importante che tutti siano coinvolti in maniera attiva, che l’intero team mostri voglia di discutere e di condividere ciascuna frase dell’articolo.
Ancora. Una volta scritto un articolo lo si lascia là per giorni, dopo di che lo si rilegge e la rilettura meditata del testo ti fa accorgere se, come e dove la struttura logica non è ancora del tutto chiara, se manca ancora qualche passaggio intermedio.
La chiarezza logica dell’articolo è fondamentale. Aiuta a spiegare bene le proprie tesi, a interagire meglio con chi fa le review, a raggiungere un livello di produttività più elevato.
Per quanto sia impegnativa, talvolta persino dolorosa, questa prassi è decisiva per migliorare la qualità del lavoro e dunque dei risultati. È attraverso questo controllo di qualità interno molto rigoroso che si riesce a ottenere un asset molto elevato.
[1] Tra i progetti sui quali il Dml lavora attualmente ricordiamo il quantum computing, lo studio dei superconduttori di qubits attraverso la Josephson-junction, i circuiti quantistici scalabili, la dinamica dei vortici nei superconduttori, i nuovi dispositivi fluxtronics, i dispositivi che possono controllare il movimento dei quanta.
[2] Le comparazioni si fanno ovviamente per ogni settore dato che le dinamiche e l’ecologia di ogni gruppo sono diverse: di norma nell’area delle ricerche fisiche vengono considerati molto buoni i lavori che hanno citazioni nell’ordine di sette all’anno; per la matematica basta di meno, per la biologia ci vuole di più.
[3] Naturalmente, se lo si chiede a lui, risponderà che ogni tanto gioca pure lui ma in generale tocca agli altri componenti del team tirare calci alla palla.
[4] A gennaio 2002 al Dml lavorano in quattro, compresa la segretaria, già a fine anno sono tra i 6 e i 10, nel 2004 tra i 12 e i 16, a marzo 2008 tra i 12 e i 20.
[5] C’è chi rimane una settimana, chi un mese, chi 2-3 mesi, chi 6, chi 1 anno, chi 2-3; al marzo 2008 il record di permanenza appartiene a uno scienziato russo rimasto con il gruppo Nori per 5 anni.
[6] Per chi fa ricerca al RIKEN, un’opportunità importante è data proprio dalla possibilità di affrontare problemi complessi che non è possibile definire in poche settimane o mesi.
[7] È utile ribadire che si tratta di ricercatori che di norma hanno una stabilità di rapporto con istituzioni e centri di ricerca del proprio paese; naturalmente il discorso assume connotazioni diverse se e quando il ricercatore in questione lascia il proprio paese e si trasferisce a tempo pieno presso l’istituto di ricerca giapponese.
[8] Di solito i livelli sono dunque tre, in casi più rari quattro; al quarto livello sono impegnati quasi esclusivamente studenti.
Filed under: Organizzazione, Talento | Tag: Antonio Gravina, Benchmarking, Eccellenza, Si può Fare
A sentirlo sembra un personaggio da “La leggenda degli uomini straordinari”. E in fondo anche a conoscerlo con quel look modello Steve Jobs e gli occhi profondi non lo vedresti male a fianco di Sean Connery.
È un imprenditore ma non ti dice di capitale. Piuttosto dell’importanza di avere ogni tanto la testa sgombra, di riprendersi un pò del proprio tempo, di leggere per ritrovare i propri pensieri.
È un imprenditore ma non ti dice di profitto. Piuttosto delle idee che lo ispirano e gli danno l’energia positiva per fare quello che vuole fare nella maniera più straordinaria possibile. Sulle tracce dei migliori. Qualunque cosa facciano. In qualunque parte del mondo lo facciano.
È un imprenditore. Alle prese ogni giorno con faccende di capitali e profitti.
Antonio Gravina è fatto così. Nessuna via di mezzo. L’eccellenza per scelta. La curiosità per destino.
Comincia in uno scantinato come Steve Jobs, ci sono dieci anni di lavoro prima di arrivare a Bespoke.
La stessa filosofia nel lavoro e nella vita: conoscere le cose direttamente, da vicino; confrontarsi con persone ed esperienze di ogni parte del mondo; non fermarsi ai “si dice”; cercare sempre un punto di vista originale.
Mi dice che il mondo trabocca di persone interessate, superficiali o anche solo distratte che mentre cercano di imitarti ti spiegano che quello che vuoi fare tu loro già lo fanno o lo hanno fatto meglio di come lo potresti fare tu senza essere riusciti a cavare un ragno dal buco.
Il ritornello è sempre lo stesso, non si può fare. La mia esperienza, le mie letture, i miei viaggi dimostrano che invece si può. Si può cosa – gli faccio -. Si possono fare cose belle che ti fanno stare bene in maniera semplice – risponde-.
Londra è la capitale della moda, anche nel nostro settore, da molti decenni, e quando ci sono stato la prima volta ho visto parrucchieri fare cose che noi italiani neanche immaginavamo. Lamentandocene.
Adesso ti metti a citare anche Blade Runner – gli faccio -. Lasciami finire – mi fa -.
La prima, semplice, domanda che mi sono fatto è stata: perché parrucchieri che vanno a Londra da molti anni prima di me, e hanno visto quello che ho visto io, non hanno trasferito in Italia quel modello vincente, smettendo di lamentarsi, facendo qualcosa di innovativo, conqistando maggiori opportunità, soddisfazioni guadagni? Lo so che tu stai pensando che la stessa cosa vale per la ricerca, l’impresa, la politica, ecc., ma io preferisco rimanere sul punto.
Un punto che tu chiami isomorfismo, io benchmarking e che in estrema sintesi si può ridurre al rifiuto dell’idea che da noi non si può fare.
Va bene, è difficile, ci si mette lo Stato, la burocrazia, le tasse, la cultura, i concorrenti, i mille altri piccoli grandi impedimenti, ma si può fare.
Si può fare a patto di smontare tutto il sistema di credenze preesistenti, di rinunciare alle nostre piccole certezze, di ribaltare l’approccio che abbiamo ereditato da persone valide ma cresciute in anni in cui invece di sognare ci si arrangiava.
Io non mi accontento di sembrare un vip con una bella automobile, delle belle vacanze, una o più belle case di proprietà. Io sono un imprenditore. Dunque un innovatore. E il cambiamento non lo aspetto. Lo realizzo ogni giorno.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Organizzazione, Talento | Tag: Chris Argyris, Correzione Anomalie, Correzione Errori, Donald A. Schon, Double-Loop Learning, Mappa Concettuale, Single-Loop Learning
Si deve ad Argyris e Schon l’idea che i contesti organizzativi, le relazioni tra persone, organizzazioni e società, e i loro significati, possono essere letti dal punto di vista della conoscenza.
È la conoscenza che consente di valutare criticamente successi e insuccessi di una data organizzazione; di ridefinire costantemente azioni ordinarie e indirizzi strategici; di accogliere e valorizzare punti di vista ulteriori rispetto a quelli prevalenti; di sperimentare innovazioni tecniche e organizzative; di collocare gli eventi all’interno di un contesto mentale e di dare loro un senso; di sostenere le persone nei loro potenzialmente mai finiti tentativi di crescita culturale e professionale.
Le organizzazioni possono essere per questo definite come costrutti cognitivi che attraverso l’individuazione e la correzione di errori e anomalie modificano la propria memoria, la propria mappa concettuale, il proprio modo di essere e di operare.
Per Argyris e Schon in un’organizzazione che apprende tutti i componenti contribuiscono a ridefinire, arricchire, tradurre in linguaggio comune le diverse abilità: l’individuazione e la correzione di errori che non pongono in discussione gli aspetti chiave della mappa cognitiva mettono in moto un processo di apprendimento a giro singolo (single-loop learning), mentre la scoperta e la correzione di errori che producono un mutamento di tale mappa determinano un processo di apprendimento a giro doppio (double-loop learning).
Diversamente dai contesti di apprendimento individuale laddove l’individuazione e la correzione dell’errore rimangono esperienza del singolo, l’apprendimento organizzativo incide e determina insomma conseguenze, più o meno positive a seconda delle scelte operate, sull’intera struttura.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Organizzazione, Talento | Tag: Conoscenza, Dato, Informazione, Karl Wiig, Knowledge Management, Saggezza
A Karl Wiig si deve l’enunciazione dei principi del knowledge management (KM), l’idea che nell’ambito dei processi organizzativi occorra: domandarsi «perché» prima ancora di «come»; conoscere facendo ma anche insegnando ad altri; privilegiare l’azione piuttosto che concetti e piani formalmente ineccepibili; considerare l’errore una componente ineliminabile dell’azione; liberarsi della paura perché impedisce di convertire la conoscenza in azione; conoscere il contesto, capire come sostenere i propri progetti, convertire tale conoscenza in azione.
Muovendo dalla consapevolezza che avere a disposizione delle conoscenze non significa automaticamente saperle usare, Wiig teorizza la possibilità di sviluppare il ciclo della conoscenza all’interno di una comunità di pratica o d’apprendimento tramite strumenti e tecnologie dell’informazione.
L’idea in questo caso è quella di rendere espliciti e mettere in comune dati (grezzi), informazione (dati selezionati e organizzati per essere comunicati), conoscenza (informazione rielaborata e applicata alla pratica), saggezza (conoscenza mutuata dall’intuizione e dall’esperienza) che ogni componente ha maturato nel corso del suo percorso professionale per migliorare l’efficienza dei gruppi collaborativi.
La prima generazione del KM si riferisce alla mera gestione dell’informazione, tende a ridurlo alla sua componente strumentale, l’information technology, si caratterizza soprattutto per lo sviluppo dei mezzi per rendere veloce e semplice l’archiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e informazioni.
La seconda fase, quella della condivisione della conoscenza, si focalizza invece sulle modalità attraverso le quali le conoscenze professionali di ogni specifico componente dell’organizzazione possono essere messe al servizio di tutta la struttura e per questa via il KM acquista il carattere di vera e propria filosofia della collaborazione e della condivisione della conoscenza negli ambienti di lavoro.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Organizzazione, Talento | Tag: Autonomia, Caos, Comunità di Interazione, Conoscenza Tacita, Conscenza Esplicita, Hirotaka Takeuchi, Ikujro Nonaka, Intenzionalità, Middle-Bottom-Up, Nodi di Elaborazione del Sapere, Ridondanza, Varietà
Per Ikujro Nonaka e Hirotaka Takeuchi ogni organizzazione è strutturata in molteplici comunità di interazione che incarnano altrettanti nodi di elaborazione del sapere: sono le persone che con la loro capacità di apprendere e adattarsi creano conoscenza e dunque le organizzazioni hanno tutto l’interesse a massimizzare i benefici derivanti da tali processi creando contesti e percorsi di sviluppo della creatività e della conoscenza dei singoli.
La conoscenza può essere esplicita o tacita.
La prima è razionale-mentale, sequenziale, digitale-teorica, si riferisce a tutto ciò che è manifestabile attraverso sistemi formali di comunicazione, presenta struttura e contenuti logici e linguistici, è trasmessa per mezzo di libri, manuali, corsi.
La seconda è corporea, legata all’esperienza, simultanea, analogica-pratica, prodotta da intuizioni, nozioni personali, esperienza, cultura e valori morali, trasmessa attraverso metafore, analogie, esempi pratici, e può essere tecnica (se si riferisce alla manualità, alle abilità pratiche, alle arti) o cognitiva (se si riferisce all’elaborazione, a modelli, schemi, paradigmi mentali, prospettive che ciascuno crea).
Nonaka e Takeuchi assegnano a cinque parole chiave la definizione della loro idea di sviluppo della conoscenza:
1) intenzionalità: gli obiettivi del processo devono essere definiti e condivisi da chi vi partecipa anche se talvolta una dose di indeterminatezza può contribuire allo sviluppo di nuove idee;
2) autonomia: le conoscenze emergono soltanto se chi lavora lo fa in piena autonomia, è capace di cogliere le opportunità che il processo offre e le sa gestire;
3) ridondanza: più le informazioni disponibili sono sovrabbondanti più ampie sono le possibilità di gestire in maniera positiva le spinte all’innovazione generate dal processo;
4) caos: la definizione di schemi mentali e processi organizzativi più rispondenti ai bisogni dell’organizzazione richiede caos creativo, spesso generato da situazioni di crisi;
5) varietà: l’apporto di conoscenze diverse è decisivo per rispondere in maniera efficace ai dilemmi organizzativi.
Con una sintesi efficace delle due visioni al tempo prevalenti[1] Nonaka e Takeuchi definiscono il proprio modello organizzativo middle-bottom-up e affidano al management intermedio una funzione fondamentale di cerniera tra la conoscenza esplicita e strategica del top management e la conoscenza tacita che caratterizza gli operai di linea: è ai capi intermedi che tocca gestire il processo di trasformazione della conoscenza, tenere assieme strategia e innovazione.
Si crea conoscenza, si sviluppa know how e apprendimento nella misura in cui si riesce da un lato a risolvere problemi specifici sulla base del contesto di riferimento e dall’altro e conseguentemente a modificare tale contesto.
L’organizzazione che apprende deve essere in grado di operare continue conversioni di conoscenza (da esplicita a implicita e viceversa, attraverso un processo di interiorizzazione-esteriorizzazione) e di creare campi di interazione nell’ambito dei quali sia possibile condividere conoscenza e modelli mentali, socializzare, creare nuova conoscenza: è la spirale senza fine che è alla base dell’innovazione, il motore che spinge verso la creazione di ulteriore conoscenza.
Il processo di creazione e di trasformazione della conoscenza non è automatico; richiede leadership riconosciute, obiettivi ben definiti, forti motivazioni allo scambio; muove dalle persone, coinvolge il gruppo e l’organizzazione, diventa conoscenza (capacità dei dipendenti, sistemi tecnologici, sistemi manageriali, valori, norme) e dunque occasione di vantaggio competitivo; fa sì che ciascuna organizzazione rappresenti un nodo della rete di produzione e scambio di conoscenza, servizi e beni con altre organizzazioni sulla base di un processo che è allo stesso tempo conservativo (dell’identità) e adattivo, capace cioè di facilitare l’evoluzione delle competenze distintive e ridefinire costantemente il proprio rapporto con l’ambiente.
[1] Secondo la visione top-down, le informazioni sono elaborate dal vertice e fluiscono attraverso direttive ai livelli di volta in volta successivi fino alle linee di produzione che restituiscono informazioni e riavviano il processo; secondo invece la visione bottom-up, chi dirige tenta di valorizzare il più possibile le capacità di chi lavora, le conoscenze sono più spesso di tipo tacito, le risorse della base sono fondamentali per raggiungere gli obiettivi.
La qualità ha molte cose in comune con il sesso.
Tutti sono favorevoli.
Tutti pensano di conoscerla.
Tutti ritengono che per l’esecuzione sia solo questione di seguire le inclinazioni naturali.
E, come al solito, la maggior parte pensa che i problemi siano causati dagli altri.
Affidabilità Ambiente (fisico e sociale) di lavoro Approccio per processi Audit Autovalutazione Braistorming Controllo (prodotto) Condivisione-Collaborazione Comunicazione Certificazione Documenti Efficienza-Efficacia Fidelizzazione Fornitore Input Iso 9001:2008 Manuale della qualità Miglioramento continuo Monitoraggio (processo) Norma Obiettivi (Mission) Organizzazione Orientamento al cliente Output Processo Procedura ProdottoRiesame della direzione Soddisfazione (del cliente) Valutazione Verifica ispettivaVision
Filed under: Apprendimento Organizzativo | Tag: Condivisione, Confronto, Interazione, Ora tu Puoi, Scambio
Proprio così, adesso potete, nel senso che potete fare cose a cui prima non pensavate e che dunque non potevate fare. Naturalmente potete non significa dovete, nel senso che saranno la vostra voglia, le vostre motivazioni, il vostro interesse, oltre naturalmente alle piccole grandi cose con le quali siamo soliti fare a pugni ogni giorno, a determinare le vostre decisioni e le vostre azioni.
Noi (Cinzia Massa and Me) possiamo fare ancora due cose, anzi tre, e le facciamo volentieri.
La prima è continuare a interagire con voi. Leggendo e commentando le cose che scrivete, rispondendo alle vostre domande, naturalmente nei limiti delle nostre capacità, proponendo di tanto in tanto qualche nuova sollecitazione.
La seconda è far viaggiare questi contenuti in contesti e ambienti diversi da quello Bespoke; l’idea, l’auspicio, è che ciò possa generare ulteriori scambi, occasioni di confronto, possibilità di interazione.
La anzi tre è proporvi qualche esercitazione in forma di gioco, un gioco che porterà a voi e a noi ulteriori elementi di acquisizione e di condivisione di conoscenze.
Di certo l’avete intuito già, ma Ora tu puoi sta a significare proprio questo.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Decisione, Organizzazione, Sensemaking | Tag: Alternative, Ambiguità, Apprendimento Organizzativo, Aspettative, Attenzione, Azione, Coalizione, Competenza, Conformità, Contraddizioni, Costruzione del Significato, Cultura Organizzativa, Decisione, Efficacia, Efficienza, Enactment, Identità, Incertezza, Interpretazione, Leader, Leadership, Motivazione, Partecipazione, Partner, Potere, Preferenze, Problem Solving, Processo Decisionale, Regole, Retrospezione, Ruolo del dirigente, Scopo, Sensemaking, Serendipity, Sistema Qualità, Soluzioni, Team
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Giocare è facile.
Ognuna/o di voi sceglie una o più parole tra quelle che trova qui sotto e prima propone film, libri, canzoni, quadri, sculture, storie di vita, luoghi, ecc. che ritiene possano essere associate alla parola scelta e poi spiega le ragioni dell’associazione fatta.
Non ci sono limiti. Né di spazio (da 1 riga a 1 milione) né di tempo. E potete tornarci su tutte le volte che volete.
Buon apprendimento a tutte/i
Filed under: Apprendimento Organizzativo | Tag: Donald A. Shon, Manager, Problem Solving
I manager sempre di più cominciano a considerare come un aspetto centrale della loro pratica professionale [... il fatto ...] che sebbene l’impostazione di un problema sia una condizione necessaria per il problem solving di tipo tecnico, in sé non si tratta di un problema tecnico. Quando impostiamo il problema, selezioniamo quelle che tratteremo come le “cose” proprie di quella situazione, delimitiamo i confini della nostra attenzione per essa e le imponiamo una coerenza che ci permette di dire che cosa è sbagliato e in quali direzioni è necessario cambiare la situazione. L’impostazione del problema è un processo in cui, in modo interattivo, diamo un nome alle cose cui presteremo attenzione e incorniciamo il contesto nel quale ce ne occuperemo.
[Schon, 1983b, p. 40, cit. in Weick, 1995, pag. 9]
Giocare è semplice.
Si tratta di commentare con degli esempi (vita quotidiana, letteratura, musica, cinema, ecc.) le considerazioni di Donald A. Shon.
Non ci sono limiti. Né di spazio (da 1 riga a 1 milione) né di tempo. E potete tornarci su tutte le volte che volete.
Buon apprendimento a tutte/i.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Decisione | Tag: Domanda, Giappone, Risposta
L’individuo occidentale e il giapponese intendono qualcosa di diverso quando parlano di “prendere una decisione”.
In occidente, tutta l’enfasi è posta sulla risposta alla domanda. In effetti i nostri libri sulla decisione cercano di sviluppare approcci sistematici al problema di dare una risposta.
Per il giapponese, invece, l’elemento importante nella decisionalità è definire la domanda. I passaggi importanti e cruciali sono decidere se c’è bisogno di una decisione e che cosa essa riguardi. Ed è in questo passaggio che il giapponese mira a ottenere il consenso. In realtà, questo passaggio è, per il giapponese, l’essenza della decisione.
La risposta alla domanda (quella che per gli occidentali è la decisione) dipende dalla sua definizione. Durante il processo che precede la decisione, non si accenna mai a quale potrebbe essere la risposta. (….) Così l’intero processo si concentra sullo scoprire che cosa effettivamente riguardi la decisione, e non quale decisione dovrebbe essere.
[Drucker, 1974, pp. 446-467, cit. in Weick, 1995, pag. 15]
Giocare è semplice.
Si tratta di commentare con degli esempi (vita quotidiana, letteratura, musica, cinema, ecc.) le considerazioni di Peter Drucker.
Non ci sono limiti. Né di spazio (da 1 riga a 1 milione) né di tempo. E potete tornarci su tutte le volte che volete.
Buon apprendimento a tutte/i.
Filed under: Apprendimento Organizzativo, Sensemaking | Tag: Karl E. Weick, Leader, Lee Thayer, Vision
